Na visão de Valdoir Slapak, executivo com atuação em administração, finanças, reestruturação empresarial e gestão estratégica, com experiência em planejamento, operações e ambientes corporativos complexos, vender um ativo durante um processo de recuperação empresarial costuma ser interpretado como sinal de fraqueza, quando, na prática, pode representar exatamente o oposto: uma decisão estratégica deliberada para acelerar a recuperação e preservar o que realmente importa na operação.
A diferença entre venda como fracasso e venda como estratégia está no critério que orienta a decisão: se o ativo vendido sustenta capacidade essencial do negócio ou se representa recurso subutilizado que só consome caixa sem gerar retorno proporcional.
Venda de ativo como ferramenta, não como fracasso
Em muitos processos de turnaround, vender ativo não essencial gera caixa imediato sem comprometer a capacidade da empresa de operar e se recuperar. Um imóvel subutilizado, um equipamento obsoleto ou uma participação societária não estratégica podem representar capital parado que financiaria melhor a recuperação se convertido em caixa disponível.
Valdoir Slapak aponta que a resistência emocional a vender ativo, especialmente quando ele tem valor histórico ou simbólico para a empresa, frequentemente atrasa uma decisão que, do ponto de vista puramente financeiro, deveria ter sido tomada bem antes. Esse apego costuma custar caro justamente no momento em que a empresa mais precisa de liquidez rápida.
Quais ativos vender primeiro em um processo de recuperação?
A ordem de prioridade para venda deveria seguir a distância entre o ativo e a capacidade essencial de operação: primeiro os ativos que não têm relação direta com o núcleo do negócio, depois os que têm relação secundária, e só como último recurso os que sustentam diretamente a capacidade de gerar receita.
Como explica Valdoir Slapak, esse critério evita o erro de vender, sob pressão de caixa imediata, exatamente o ativo que a empresa precisaria preservar para sustentar sua recuperação no médio prazo. Uma linha de produção essencial, por exemplo, deveria ser a última opção de venda, não a primeira, mesmo que representasse o ativo de maior valor de mercado disponível para negociação rápida.
Uma empresa que vende seu imóvel administrativo não essencial e passa a alugar espaço menor, por exemplo, gera caixa relevante sem comprometer capacidade produtiva, uma decisão bem diferente de vender parte da própria linha de produção que sustenta a receita atual da operação.
O risco de vender o ativo errado sob pressão
Sob pressão extrema de caixa, a tentação é vender o ativo que encontra comprador mais rápido, não necessariamente o que faz mais sentido estratégico vender primeiro. Essa pressa pode significar vender abaixo do valor real ou desfazer-se de algo que a empresa precisará recomprar, mais caro, quando a recuperação avançar.
Para Valdoir Slapak, negociar a venda com antecedência, antes que a pressão de caixa se torne crítica, permite melhor preço e melhor escolha sobre qual ativo realmente vale a pena desfazer. Empresas que esperam até o limite da urgência para vender costumam aceitar condição pior, tanto de preço quanto de prazo, do que aquelas que planejam essa etapa como parte deliberada da estratégia de recuperação.
Vender bem é decisão estratégica, não rendição
A venda de ativo dentro de um processo de recuperação empresarial não deveria ser vista como admissão de fracasso, e sim como parte legítima do conjunto de ferramentas disponíveis para reequilibrar a operação com mais rapidez e menos dependência de crédito externo.
Dessa forma, empresas que avaliam com clareza qual ativo vender, em que ordem e em que momento, transformam essa decisão em vantagem real de recuperação, em vez de tratá-la como último recurso desesperado quando todas as outras alternativas já se esgotaram.
