Para Marcio Alaor de Araujo, empresário com foco em resultados, poucas situações são tão reveladoras quanto o projeto que todos sabiam que não daria certo, mas que ninguém teve coragem de interromper. Por trás de cenas assim costumam estar os vieses na decisão, atalhos mentais que afetam até líderes experientes. Conhecer os mais comuns é o primeiro passo para reduzir seus efeitos sobre a empresa.
Excesso de confiança
O primeiro viés é a tendência de superestimar a própria capacidade de prever resultados. Executivos com histórico de sucesso costumam confiar demais em sua intuição e subestimar prazos, custos e riscos. Planos de expansão, lançamentos e aquisições acabam aprovados com premissas otimistas que raramente se confirmam.
Uma forma de reduzir o problema é comparar as projeções com experiências semelhantes, dentro e fora da empresa. Quanto tempo projetos parecidos levaram de fato? Quanto custaram em relação ao orçamento inicial? A comparação com casos reais ajuda a calibrar expectativas e a construir planos mais realistas e defensáveis. Reservar margens para imprevistos também faz parte de uma decisão madura.
Apego ao que já foi investido
Outro viés frequente é continuar investindo em um projeto apenas porque muito dinheiro, tempo e energia já foram aplicados nele. Abandonar a iniciativa parece admitir um erro e desperdiçar o esforço anterior, então a empresa segue colocando recursos em algo que não tem mais perspectiva de retorno.
Conforme observa Marcio Alaor de Araujo, a pergunta correta não é quanto já foi gasto, mas se o projeto ainda faz sentido considerando os recursos que ainda serão necessários. Definir, desde o início, critérios objetivos para continuar ou encerrar uma iniciativa facilita decisões difíceis e reduz o peso emocional de interromper o que não está funcionando.
Busca por confirmação
Líderes tendem a buscar e valorizar informações que confirmam suas opiniões e a desconsiderar dados que as contradizem. Relatórios favoráveis recebem atenção, enquanto alertas são tratados como exagero ou pessimismo. Com o tempo, a equipe percebe o padrão e passa a apresentar apenas o que a liderança quer ouvir.
O antídoto é procurar ativamente argumentos contrários. Pedir a alguém da equipe que defenda a posição oposta, consultar especialistas independentes ou perguntar quais informações fariam a decisão mudar ajudam a ampliar a análise. Decisões que resistem a um bom questionamento costumam ser mais sólidas e duradouras, e a equipe passa a se sentir à vontade para trazer más notícias.
Influência do primeiro número
O chamado efeito de ancoragem faz com que a primeira informação disponível influencie desproporcionalmente o julgamento. Em negociações, o primeiro preço mencionado tende a orientar toda a discussão. Em orçamentos, o valor do ano anterior funciona como referência, mesmo quando a realidade mudou de forma significativa.
Como ressalta Marcio Alaor de Araujo, reconhecer a âncora é essencial para neutralizá-la. Construir estimativas a partir de diferentes pontos de partida, buscar referências de mercado antes de negociar e questionar de onde vem cada número apresentado reduzem o risco de decisões presas a valores arbitrários ou desatualizados.
Como reduzir os vieses na decisão
Nenhum líder está livre de vieses, porque eles fazem parte do funcionamento normal da mente. O caminho é criar processos que compensem essas tendências. Decisões importantes podem seguir roteiros que incluam a análise de alternativas, a consulta a pessoas com visões diferentes e o registro das premissas adotadas.
Na interpretação de Marcio Alaor de Araujo, revisar decisões passadas, comparando o que se esperava com o que de fato aconteceu, é uma das práticas mais eficazes para aprimorar a tomada de decisão. O exercício revela padrões de erro, fortalece a humildade intelectual da liderança e cria uma cultura em que questionar é visto como contribuição, e não como ameaça.
